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なぜ、海外で日本人リーダーは評価が低いのか?グローバル研修実績No1講師が語る

なぜ、海外で日本人リーダーは評価が低いのか?グローバル研修実績No1講師が語る

海外で評価の低い日本人リーダー

 この10年間、BRICsの中国や新興国の東南アジアへの日本企業の進出が相次いでいる。当然、そこでは日本人は優れた技術を教示し、人材を育成する立場で指導者として送り込まれる場合が多い。しかし、実際、現地で高い評価を得ている指導者は多いとは言えない。

  実は、中国、ベトナム、タイなど日系企業が多い国々で取材してみると、海外進出のポジティブなイメージとは裏腹に、ナショナルスタッフのマネジメントで苦戦が続く企業が非常に多いことに驚かされる。日系企業で働く現地のナショナルスタッフに話を聞くと、彼らの多くが不満を口にする。特に日本から送り込まれる上司に対して、きつい批判の声も聞かれる。


仏教圏の国家のケース

  実際、優秀なナショナルスタッフの定着率が低い企業は多く、その原因の大半は直接の日本人上司とうまくいかなかったことにある。ところが肝心の日本人幹部に話を聞くと自覚症状はない。たとえば、タイやベトナム、カンボジアなどの国々は仏教の影響が強い。そんな国では上司に優れた人格者が求められる。

  ところが、日本から送り込まれる上司は、現場のナショナルスタッフが仕事の飲み込みが悪く、同じミスを繰り返す現状にストレスを感じ、すぐに怒りを爆発させる。それも周囲の人の面前で叱りつけたりする。仏教では血気怒気に走る人は自分の感情をコントロールできない駄目な人間としか思われない。

  上司は人格者であるべきという仏教文化の人々からすれば、怒りを爆発させる人間は憐れな愚人と映っていない。日本人からすれば、理解しがたいことです。無論、日本でも「あの上司は怒ってばかりいる」と批判されることもあるが、人格面から蔑まれたり、憐れに思われたりということは少ない。


中国でのケース

  宗教的とは言えない中国でも面子が重視されるため、人の面前で上司に叱られると面子を潰されたことになり、そのダメージは日本人が考える以上に大きい。相手の文化への無関心は相手に敬意を払わないのと同じなので、現地のナショナルスタッフは、そんな上司は歓迎しない。


海外と違う日本の商習慣

  もう一つは、自分の上司にばかり注意が行って、部下に注意を払わない上司が多いことだ。自分の上司に対して忖度し、部下にその忖度で生れた仕事を押しつけるパターンが非常に多い。忖度の文化のないナショナルスタッフは、上司の指示が理解できず、困惑しながら仕事をすることになる。当然、そんな上司は部下の背後にある異なった文化になど関心を示さない。

  さらに、日本独特の隠す文化がナショナルスタッフを当惑させる。たとえば部下は上司が自分をどう評価しているのか気にしながら仕事をしている。ところが日本人上司は部下への評価を口にしない場合が多い。向上心が強く、意欲のあるナショナルスタッフは、評価もキャリアパスも見えない会社では仕事をしたくない。

  終身雇用に慣れてきた日本の大企業では、大きな成果よりミスを冒さないことに集中している場合が多い。そんな企業文化で育った日本人上司が、海外で部下を持った場合、強い野心を持つ部下を鬱陶しく思ったりする。ところが野心を持つ人間は優秀なわけだから、日系企業は優秀な人材を逃している。

  結果として、日本から送り込まれる日本人上司に不満を持つナショナルスタッフは少なくない。頭を完全に切り換え、相手の文化や事情を理解することが重要になってくる。

コラム68 9・18・2017記


グローバルマネージメント研修講師 
安部雅延

「週刊東洋経済」,「正論」,「新美術新聞」など多数執筆経験のある国際ジャーナリスト。フランスのビジネススクールでグローバルマネジメントの教鞭を取る。
グローバル人材育成研修の研修先は大手自動車、銀行、メーカー、商社、外資系企業など多数。
著書『日本の再生なるか』(財界通信社)、『下僕の精神構造』(中経出版)、訳書『愛するモンサンミッシェル』(ウエストフランス社)。

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東後勝明先生
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東後勝明

兵庫県生まれ。早稲田大学教育学部卒業、同大学専攻科修了。ロンドン大学大学院教育研究科修士課程修了、博士課程修了。英語音声学、英語教育学専攻。早稲田大学教授、2008年定年退職、名誉教授。1972年~1985年9月、NHKラジオ「英語会話」の講師。英語学・英語教育に関する著書30冊以上。

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