「企業の隠蔽体質はリーダーが責任をもって改善する」グローバル研修実績No1の講師が語る。
東芝の粉飾決算の規模は、戦後最大規模と言われている。
国際的評価を受ける電機メーカーであり、原発関連事業でも知られる日本を代表する一流企業の犯した不正は、日本企業の歴史に大きな汚点を残しそうだ。だが、今回の事件は東芝１企業の問題でないことは誰もが想像していることだ。
かつて山一證券が自主廃業した時の原因究明調査委員会の座長を務めた国廣氏は、筆者の幼少の頃からの友人だが、大企業の隠蔽体質にあきれたと言っていた。
グローバルな交渉の場に数多く立ち合ってきた筆者としては、日本企業が世界的一流企業になるためには３つの課題の解決が必要と考えている。
リーダーシップ
まずはリーダーシップで、組織を率いる人間の資質が根本的に問い直されている。
過去の経験値では通用しないグローバル化が急速に進む今、その変化に対応できるスキルがリーダーに求められている。
自分自身のアイデンティティも見失っている今の日本の経営者では到底対処できない時代に入っている。
従業員の満足度
次は対消費者や対社会は言うまでもなく、従業員の満足度をどう高められるかが重要課題だ。
サービス残業や過労死をもたらすブラック企業は、日本の恥と言える。日本企業で働く欧米人やアジア諸国出身者からは、悲鳴が聞こえている。彼らの満足度は非常に低い。幸福をもたらせない組織は、やがて滅んでいくのは歴史の常だ。
透明性
そして３つ目が、企業の隠蔽体質だ。資本主義社会、民主主義社会の大原則は、透明性の確保に他ならない。後進国ほど透明性はなく、会社にしても透明性が高い会社ほど経営者と社員相互の信頼性は高い。
東芝にしろ、オリンパスにしろ、あるいは山一證券にしろ、臭いものには蓋をする体質があるということは、透明性が確保されていなかったことを意味する。
グローバル企業にとって透明性確保は必須条件だ。なぜなら、日本人だけでなく、目的雇用や文化的背景の異なる人材を抱えることになるからだ。
ただでさえ人は見えにくいのが、さらに見えなくなる。２番目に挙げた従業員の満足度にしても透明性を高め、情報循環を円滑にしなければ的確な情報を得られず、誤解や摩擦は簡単に起きてしまう。
それが経営そのものに関わる事項になると、株主、消費者、関連企業、社員への裏切りになる。組織に良識やモラルが働かなくなる。人間は３人集まれば、腐敗が始まると言われている。
それを腐らせないようにするためには、透明性の確保は必須条件だ。日本では隠すことが大人社会の常識のように言われているが、グローバル企業では不正の発覚は命取りになる。
隠蔽体質は、人と社会に対する裏切り行為であるだけでなく、嘘をつくことでもある。恥の文化と言われる日本では、なんでも隠せばいいという悪い習慣がある。
正義よりは人間関係を重視する日本ならではの独特なものでもある。無論、海外でもないことはないが、グローバル企業はそれでは許されない。
それに日本の場合、隠蔽体質は個人というよりは組織で起こるモラル・ハザードの傾向が圧倒的に強い。個人の巨悪ではなく、小さな悪の積み重ねで不正が蔓延してしまう。
しかし結果的には、それが組織を弱体化させる。保身に走る小心の個人の集まりが組織を破壊するという話だ。
その意味で透明性を高めることは小さな個の不正を積み重ねてしまうリスクを回避することにも効果を持つ。
安部雅延 （あべ まさのぶ）
国際ビジネスコンサルタント。欧米アジア・アフリカ地域での豊富なグローバルビジネス経験あり。フランス・レンヌの国際ビジネススクールで２０年以上、グローバルマネジメント、異文化間コミュニケーション、交渉術、比較文化などの教鞭を取る。日本企業の研修経験豊富（日産自動車、日立、日本通運、東芝、富士通、NEC、ニッスイ、ホンダロジスティックス、DeNA、三菱東京UFJ銀行など多数）。さらにフィリップス、ＨＳＢＣなど外資系企業も多数。特にグローバル人材開発に特化し、最新の理論、現在進行中のグローバルビジネスへの関与等による豊富な経験談、データ、実際に起きた事例を駆使するのが特徴。国際ジャーナリストとしても活躍し、雑誌などに寄稿。これまでに３０カ国以上を取材し、世界の政財界、学者へのインタビューも多い。
著書『日本の再生なるか』(財界通信社)、『下僕の精神構造』(中経出版)、訳書『愛するモンサンミッシェル』(ウエストフランス社)など。
● グローバルマネージメント研修