なぜ、目的優先の欧米型ビジネスで日本企業は失敗するのか？

　アメリカやヨーロッパのビジネススクールでは、日本人には意外なことかもしれないが、組織論を優先的には教えていない。理由の一つは組織が先にあるわけではなく、目的やヴィジョンが先にあり、その達成や実現のために組織があり、人材の配置やマネジメント、予算があると考えるからだ。

 　日本はどちらかというと、組織や職位を重視する傾向が強い一方で、職責が不明確なために意思決定のプロセスがはっきりしない。問題が起きると、原点に立ちかえって責任者が先頭に立って問題解決するよりも、部下にプレッシャーをかけて解決を行おうとする傾向も見られる。

 　海外進出した日本企業のリーダーが、マネジメントで失敗するのも、社員、特に現地の幹部社員がビジネスの目標を明確に認識できずに働いている場合に起きる例が少なくない。特に日系企業の海外拠点は、日本本社の縛りが強いため、さらにフィルターが掛かり、目標への理解や共有を困難にしている。

 　無論、日本独特の部下が忖度する組織文化も影響している。忖度は日本の美徳だが、異文化でそれを実現するためには、コンテクストを共有するための多大な努力が必要だ。そもそも文化や価値観の違いから目標の中身を同じレベルで理解し共有することは不可能に近い。

 　欧米管理職は、新規事業を立ち上げたりする時、長い議論を重ねる傾向がある。日本人管理職は、その議論の長さに呆れ、内心「とにかく動き出してみないと分らないことも多いだろう」と、イライラする。会議でのプレゼンも詳細なものが求められるが、「やってみないと分らない」と日本人は思う。

　私自身、様々な国際ビジネスに関与した経験から、相手を説得するための材料集めに多大な労力を費やしてきた。資金調達にも違いがある。日本は過去に系列企業や財閥、担保融資などの慣習から、融資が簡単に受けられた歴史を持つが、海外では金融機関や投資家を説得する根拠を明確に示す必要がある。

 　プロジェクトファイナンスにはよく練られた事業計画書が必要で、当然、市場調査が行われ、意思決定に関わる人間は議論を重ね、綿密な計画を立てる必要がある。その長い議論の過程で目標設定に対する認識が深まり、目標共有が容易となり、強いコミットメントも生れる。 

　演繹的なアプローチでは、市場やデータを分析し取捨選択しながら、一定の法則や構造を見出し、それによって綿密な事業コンセプト（フレームワーク）を具体的に構築し、その後、達成目標を設定し、達成に最適な技術、人材、組織、必要な費用、期間など実施に関する項目をフレームワークに従って個々に当てはめていく。

組織論より目標の明確化

 　全体の目標達成に向っての職位による役割・権限・責任の棲み分けを明確化することで、仕事の評価も容易になるメリットがある反面、設定したコンセプトが間違っていたり、ビジネス環境が根本的に変化したりした場合に柔軟に対応しにくいデメリットもある。

 　しかし、欧米人の頭の構造が最初の事業設計にこだわる以上、それを無視したやり方では成果を出すことはできない。特に日本人リーダーの中には意思決定に関わるメンバー間の徹底した議論を避ける傾向が強く、民主的手続を踏まないことが多い。

 　欧米のビジネス組織における権限や責任は日本以上にはっきりしている一方、組織の地位は目標達成のために定められた便宜的なものでしかない。目標達成のために議論はするが、一端決定すれば上司に従うというルールがあることも知っておくべきだ。

 コラム６７　８・１８・２０１７記

安部雅延
「週刊東洋経済」,「正論」,「新美術新聞」など多数執筆経験のある国際ジャーナリスト。
フランスのビジネススクールでグローバルマネジメントの教鞭を取る。
グローバル人材育成研修の研修先は大手自動車、銀行、メーカー、商社、外資系企業など多数。
著書『日本の再生なるか』(財界通信社)、『下僕の精神構造』(中経出版)、訳書『愛するモンサンミッシェル』(ウエストフランス社)。